Geleidelijk aan dringt zich de vraag op hoe in weergaloze organisaties de menselijke interactie vorm krijgt. Hoe realiseren weergaloze organisaties dat op succesvolle wijze gebruik wordt gemaakt van verschillen in mens-zijn?

En er zijn meer vragen. Hoe zorgen weergaloze organisaties ervoor dat op basis van reflectie geleidelijk aan een gedeeld beeld ontstaat van de werkelijkheid? En hoe vertaalt dat gedeeld beeld zich in gezamenlijke en gerichte actie? Wat is hun geheim als het gaat over de verbinding tussen de horizontale en de verticale perspectieven (kenmerk vier)? Hoe komen ze tot daadwerkelijk invulling van het leiderschap dat iedereen kan uitoefenen als hij of zij ‘de stroom goed aanvoelt’?

Kunnen we, uiteraard gebaseerd op de wijze waarop de atmosfeer functioneert, komen tot een antwoord op bovenstaande cruciale vragen? Het antwoord luidt positief en wordt gegeven door de wetenschapsfilosoof en kwantumfysicus David Bohm (1917 - 1992). Hij wordt beschouwd als de geestelijke erfgenaam van Albert Einstein en Niels Bohr, de grondleggers van de relativiteitstheorie en de kwantummechanica, en daarmee de grondleggers van de moderne wetenschap. Bohm heeft daaraan toegevoegd zijn theorie over heelheid en de impliciete orde. Volgens hem is het wezenlijke hoofdpunt van de moderne fysica dat alles in het universum met elkaar samenhangt.

Volgens de natuurkundige Bohm is het noodzakelijk om tot dialogische interactie te komen om gefragmenteerde kennis te verbinden. Kennis die in het hoofd, hart en handen van individuen zit, maar die nooit wordt aangesproken, blijft gefragmenteerd. Pas door deze kennis boven water te krijgen en te delen met anderen, ontstaat er verbinding en kan er nieuwe kennis worden gecreëerd. In termen van weergaloze organisaties gaat het hier over het natuurlijk omgaan met energieverschillen, over natuurlijk omgaan met relationele en inhoudelijke verschillen.

Het is dan ook interessant om te lezen hoe Bohm het begrip dialoog definieert. Hij zegt dat ‘dialoque is a way of observing, collectively, how hidden values and intentions can control our behaviour and how unnoticed cultural differences can clash without realizing what is occurring. It can therefore be seen as an arena in which a sense of increased harmony, fellowship and creativity can arise. The image it gives is of a river of meaning flowing around and through the participants’.

We zien in de laatste zin een interessante parallel met de atmosfeer. Bijvoorbeeld ten aanzien van depressies. Het systeem lagedrukgebied wordt pas levensvatbaar als er lucht doorheen stroomt. Zonder deze luchtstromingen is het begrip depressie betekenisloos. Dichter bij huis geldt hetzelfde voor de wervel in het leeglopende bad. De wervel boven de afvoer blijft in stand terwijl er water doorheen stroomt. Het stromende water vormt de drager van de wervel; zonder water bestaat de wervel niet.

Zo is het ook met atmosferische depressies, en in het beeld van Bohm met ‘the river of meaning flowing through the particpants’. Zonder het stromen van de door dialogen verkregen kennis door de organisatie heeft de organisatie geen betekenis! Weergaloze organisatie onderkennen dat ten volle.

We komen hier op een belangrijk punt. Zonder energetische stromen hebben dissipatieve structuren in de atmosfeer zoals depressies of onweersbuien geen betekenis en ze zijn niet levensvatbaar. Zonder collectieve betekenisgeving zijn sociale structuren betekenisloos en vallen ze uiteen. En zonder collectieve dialogische interactie over de werkelijkheid wordt de zwijgende infrastructuur van het denken niet zichtbaar en zijn organisaties niet succesvol omdat ze de werkelijkheid niet scherp genoeg doorgronden.

Tot slot: dialogische interactie alleen is niet zaligmakend. Ook in weergaloze organisaties hebben debat en discussie en de daarmee eventuele besluitvorming hun waarde. Waar het om gaat is dat de verschillende ‘methoden’ aanvullend aan elkaar zijn.

De atmosfeer zit vol met paradoxen. Dat zien we aan het tegelijkertijd bestaan en ontwikkelen van hoge- én lagedrukgebieden, van divergente én convergente gebieden, van stijgende én dalende luchtbewegingen.

We kunnen ook denken aan de gelijktijdige creatie en dissipatie van energie, aan het voorkomen van extreem hoge en extreem lage dampspanningen, aan continu veranderen grootheden en de tegelijkertijd aanwezige conservatieve grootheden die als tracer voor de luchtsoort kunnen dienen. Stabiliteit en onstabiliteit, warm en kou, storm en mist, regenboog en grauwsluier, positieve en negatieve vorticiteit, hittegolven en ijzige perioden zijn andere voorbeelden die het duidelijk maken: de atmosfeer is paradoxaal van aard.

Weergaloze organisaties onderkennen dat het paradoxale een elementair onderdeel van het leven en werken is. Zij herkennen de uitspraak van Bekman dat in het sociale, in het horizontale alles paradoxaal is. Leiderschap in weergaloze organisaties betekent op bijzondere wijze omgaan met deze paradoxen. Het bijzondere zit er in dat deze leiders niet kiezen voor de middenweg, niet voor een fifty-fifty oplossing.

Weergaloze leiders kiezen dus niet voor reflectie of nieuwe actie, ze kiezen bewust voor de beste reflectie en de beste nieuwe actie. Ze kiezen niet tussen een optimale relationele verhouding of voor een optimale inhoudelijke, ze kiezen bewust voor het allerbeste van beiden. Leiders van weergaloze organisatie slagen erin om beide aspecten van de paradox op hetzelfde moment ten volle tot uiting en ontwikkeling te laten komen.

'Ook al kan de atmosfeer haar toekomst niet kennen, toch weet ze op ieder moment precies hoe te veranderen. Deze veranderingen moeten voldoen aan de natuurwetten.'

De wetten van de mechanica leren ons dat verandering in de atmosfeer niet voorkomt uit het verleden of de toekomst maar uit het nu, dat wil zeggen dat ze het gevolg is van de toestand waarin de atmosfeer zich nu bevindt en van de op dit moment op haar uitgeoefende impulsen.

Is dit niet wonderlijk? Voor ons is handelen in het nu in ieder geen vanzelfsprekendheid. Wij zijn gewend ons handelen mede te baseren op ervaringen uit het verleden en te streven naar een vorm van zekerheid voor de toekomst. Aangezien wij deze mogelijkheid bezitten, is dit op zichzelf niet onnatuurlijk. Toch heeft ieder mens de neiging om hierin te verstarren'.

Bovenstaande wijsheid van hoogleraar Dynamische Meteorologie Theo Opsteegh geldt ook voor organisaties. Volgens Drucker is de kans op verstarring onder andere aanwezig bij succes, bij het daadwerkelijk realiseren van de oorspronkelijke doelstellingen. Weergaloze organisaties vermijden de valkuil van verstarring op natuurlijke wijze. Zij zijn zich continu bewust van de dynamiek (energetische verschillen) in hun omgeving en de ware betekenis daarvan voor hun doelstellingen, voor de energie en energieverschillen in hun eigen (netwerk)organisatie.

De vraag dringt zich op wat deze inzichten betekenen voor de sturingsvisie van weergaloze organisaties. Wat is hun natuurlijke sturingsfilosofie of sturingsklimaat? Is er een wijze van aansturing die van nature bij weergaloze organisaties past?

Een citaat van Daniël Ofman is een mooie opmaat naar het antwoord. Hij vertelt over zijn ervaringen tijdens een raftingtrip op de Coloradorivier. ‘Als ik als stuurman het contact met de stroom verloren had en naast de stroom terechtgekomen was, moest er bijgepaddeld worden om vooruit te komen. Dat betekende dat ik de bemanning aan het werk moest zetten om mijn ‘fout’ te herstellen. … Een goede leider was iemand die de stroom goed aanvoelde’. Wie de stroom goed aanvoelt, drijft mee en stuurt zo nu en dan bij. Sturen moet gebeuren als het contact met de omgeving verloren is. Of zoals Hemmingway zei: drijven kan je in de hemel, sturen moet je in de hel.

In weergaloze organisaties is iedereen die de stroom goed aanvoelt een goede leider. De stroom goed aanvoelen betekent inzien wat de omgeving vandaag van de organisatie vraagt, in welke behoefte zij vandaag kan voorzien, wat haar bestaansrecht vandaag is. Weergaloze organisaties onderkennen dat het goed aanvoelen van de stroom alles te maken heeft met kennis. Met het stromen van kennis naar de organisatie, door de organisatie en naar de omgeving van de organisatie.