Het voorstel komt van de secretaris-generaal (SG) van één van de ministeries in Den Haag. De departementale ondernemingsraad (DOR) en het P&O-managementteam moeten samen maar eens op een locatie buiten de deur in een informele sfeer het gesprek aangaan over een aantal hete hangijzers. Opdat tijdens de formele overlegmomenten tussen de bestuurder en de DOR goede afspraken kunnen worden gemaakt rond de vraag hoe de door het kabinet opgelegde extra uitstroom van medewerkers het beste kan worden uitgevoerd. De departementale ondernemingsraad zit niet te wachten op deze Rijksbrede ontwikkelingen. Als adviseur van de SG begrijpt de directeur P&O dat als geen ander. Hij ziet de sessie dan ook met enige spanning tegemoet. Als er deze middag geen wederzijdse toenadering ontstaat, maakt dat de komende formele gesprekken veel lastiger.

De adviseur die gevraagd is deze sessie te begeleiden, stelt zichzelf de vraag: ‘hoe bevorder ik dat er een klimaat ontstaat waarin het begin van wederzijds vertrouwen mogelijk is?’ De start van de bijeenkomst is weinig hoopgevend. Want hoewel is afgesproken dat het belangrijk is dat ontmoeting en dialoog centraal staan, start de vice-voorzitter van de ondernemingsraad met de woorden: ‘Voorzitter’, en hij kijkt daarbij naar de begeleidende adviseur, ‘graag wil in ik in deze eerste termijn de vraag stellen wat de opvatting van de directeur P&O is over…’.

Achteraf vinden alle deelnemers de sessie een succes. Hoe kan deze middag een klimaatverandering plaatsvinden? In dit artikel sta ik stil bij de kracht van de combinatie van twee vakgebieden waarin klimaat en klimaatverandering een belangrijke rol spelen: organisatieontwikkeling en meteorologie.

brug tussen twee werelden
Klimaat, klimaatverandering en in het verlengde daarvan de dynamica van de atmosfeer is het vakgebied van meteorologen. Jarenlang was dat mijn professie. En ook al heb ik via de bedrijfskunde de overstap gemaakte naar het vak van organisatieadviseur, wie ooit in de ban is geraakt van de werking van de atmosfeer en de kans heeft gehad om de weersontwikkelingen op de Atlantische Oceaan van uur tot uur te observeren, komt nooit meer los van het weerkundige virus. Daardoor heb ik de kracht kunnen ontdekken van de combinatie van beide vakgebieden. Mijn conclusie is: kennis, inzichten en ervaringen uit de meteorologie geven een verfrissende impuls aan de ontwikkeling van mensen, teams en organisaties.

‘Veel’ is mijn antwoord, mits we ons bewust zijn dat de vergelijking tussen natuurlijke en sociale systemen met de nodige voorzichtigheid gepaard moet gaan. Immers, het klakkeloos toepassen van inzichten uit de natuurkunde binnen de sociale wetenschappen is weinig zinvol. Het is mij echter gebleken dat de dynamica van de atmosfeer zinvolle analogieën kan leveren voor de ontwikkeling van mensen, teams en organisaties.

In dit artikel licht ik een tip van de sluier op. We staan stil bij de kracht van meteorologische metaforen, weertypologieën van organisaties en bij een aantal aspecten van het gedachtengoed van weergaloze organisaties. Een volgend artikel diept dat gedachtengoed verder uit.

meteorologische metaforen
De meteorologie vormt een bijna onuitputtelijke bron van aansprekende metaforen die, mits zorgvuldig en juist ingezet, leiden tot nieuwe gesprekken, nieuwe inzichten en nieuwe acties. De volgende tabel geeft een idee van een aantal meteorologische begrippen die in organisatiecontext een onderscheidende betekenis krijgen.

In de praktijk gebruiken mensen vaak meer alledaagse, meer voor de hand liggende metaforen. Zon, mist, storm en onweer komen in veel organisatie voor!

Betrokkenen kunnen via de meteorologische metaforen het klimaat in de organisatie op twee manieren beschrijven. Allereerst kunnen zij via de rol van weerobservator het weerbeeld zoals zij dat dagelijks in de organisatie aan den lijve ervaren weergeven. Ook kan gebruik worden gemaakt van ‘het satellietperspectief’. Men maakt dan via een visualisatieoefening een satellietfoto van de eigen organisatie. Via dialogische gesprekken worden vervolgens de verschillende weerbeelden of satellietfoto’s vergeleken. Het is een van de manieren om een unieke én gezamenlijke weerkaart van de organisatie te maken. De stap naar de weersverwachting voor de komende tijd - van ‘nowcasting op de zeer korte termijn’ tot ‘strategische klimaatverandering’ – ligt vervolgens voor de hand.

Meteorologische metaforen spreken tot de verbeelding en vergemakkelijken de onderlinge interactie. Zo ook tijdens de geschetste bijeenkomst met de departementale ondernemingsraad. Het klimaat van de sessie veranderde namelijk toen de deelnemers werd gevraagd om een risicoanalyse te maken van plannen die eerder die middag moeizaam waren opgesteld. De analyse werd gedaan aan de hand van vier windcategorieën: lichte bries (‘gezeur is er altijd’), sterke windstoten (‘op den duur verpest het de relatie’), stormkracht (‘bijzonder vervelend maar na de storm gaat het leven door’) en orkaankracht (‘echt over en uit’).

Al tijdens de toelichting veranderde de sfeer. Door gebruik te maken van weerterminologie kreeg iedereen verschillende, aansprekende beelden. Die werden spontaan en humorvol met elkaar gedeeld, waardoor de lucht geleidelijk opklaarde. Er ontstond ruimte voor ontmoeting. Bovendien ging iedereen meedoen. Door gebruik van de weermetaforen ontstond er een vorm van gelijkwaardigheid waardoor het voor een aantal deelnemers gemakkelijker werd om een bijdrage te leveren.

weertypologieën van organisaties
Een bijzondere metaforische vorm is de weertypologieën van organisaties. Het atmosferische klimaat kenmerkt zich o.a. door het verloop en de invulling van de seizoenen. Seizoenen vormen een aansprekende en kansrijke manier om te kijken naar organisaties en de wijze waarop men met elkaar omgaat. Mensen voelen heel goed aan dat bijvoorbeeld samenwerking in een herfstorganisatie^® op een totaal andere manier verloopt dan in een lenteorganisatie^®. Of dat bijvoorbeeld een winterorganisatie^® op haar beurt heel anders met de buitenwereld omgaat dan een veel turbulentere zomerorganisatie^®.

De vraag die normaliter voor zal liggen, luidt: wat voor seizoenstype weerspiegelen wij als organisatie, via welke weerfenomenen komt dat tot uiting en welke klimaatverandering zouden we willen realiseren? Om vervolgens stil te staan bij de wijze waarop dit vorm gegeven kan worden.

Dit laatste maakt overigens duidelijk dat het werken met weertypologieën van organisaties, evenals het werken met meteorologische metaforen, onverlet laat dat de adviseur ook over gedegen bedrijfskundige en veranderkundige kennis moet beschikken, evenals over diverse gespreks- en interventietechnieken. De kracht van de ‘metaforische meteorologie’ schuilt primair in het feit dat een universeel gedeelde taal (gerelateerd aan ‘het weer is van iedereen en iedereen heeft er een mening over’) op een laagdrempelige wijze in een nieuwe context wordt gebruikt.

Onderstaande figuur laat o. a. zien welke cultuurkenmerken en stijl van leidinggeven bij de verschillende weertypologieën van organisaties passen.

weergaloze organisaties – het gedachtengoed
Weergaloze organisaties zijn organisaties die net als de atmosfeer elke keer weer op een passende, voor hen natuurlijke wijze reageren op veranderingen. Uitgangspunt voor het gedachtengoed is kennis uit de dynamische meteorologie. Met daarbij zoals al eerder opgemerkt de kanttekening dat vergelijking tussen natuurlijke en sociale systemen met de nodige voorzichtigheid gepaard moet gaan.

Natuurlijk, dé weergaloze organisatie bestaat niet; in mijn optiek is het niet zinvol om een ranking van de meest weergaloze organisatie te maken. Het gedachtengoed verschaft ons echter een interessante bril om na te denken over en ons beelden te vormen van organisaties die steeds opnieuw flexibel en adequaat reageren op nieuwe ontwikkelingen. In een volgend artikel ga ik dieper in op de kenmerken van weergaloze organisaties. Nu volsta ik ter illustratie met het benoemen van de belangrijkste vier:

1. in weergaloze organisaties draait alles – net als in de atmosfeer - op en om energieverschillen. De kunst is de energiestromen waar nodig op te wekken, te richten en te doseren. In de kern gaat het om het gericht ontwikkelen én benutten van diversiteit in de breedste zin van het woord.
2. weergaloze organisaties hebben – net als atmosfeer - divergente en convergente zones. In de divergente gebieden staat reflectie centraal, in de convergente gebieden (nieuwe) actie. In de kern gaat het om het bewust én maximaal hanteren van beide polen.
3. weergaloze organisaties kennen – net als de atmosfeer - een sublieme koppeling tussen het horizontale (samenwerkings-) en het verticale (sturings)perspectief in hun organisatie. In de kern gaat het, om met Mastenbroek te spreken, o. a. om een optimale balans tussen sturing én eigen verantwoordelijkheid.
4. weergaloze organisaties handelen vanuit het inzicht dat zij een netwerk vormen dat deel uitmaakt van andere netwerken. Net als in de atmosfeer zijn de elkaar wederzijds vormende relaties cruciaal. Bovendien zijn ze net als de atmosfeer meesters in ‘chaotisch handelen’ (situationeel handelen).

In weergaloze organisaties vormt de dialoog een belangrijk onderdeel van de menselijke interactie, met als doel steeds weer de (nieuwe) werkelijkheid in en rond de organisatie zo scherp mogelijk te doorgronden. Zonder het stromen van de door dialogen verkregen kennis door de organisatie is die organisatie uiteindelijk niet levensvatbaar. Net zoals dissipatieve structuren in de atmosfeer, zoals depressies of onweersbuien, zonder energetische stromen betekenisloos en niet levensvatbaar zijn.

Het Instituut Service Management (ISM) in Leeuwarden is een voorbeeld van een organisatie die het atmosferische principe van divergentie en convergentie heeft toegepast via een dialogische weg. ISM werkt nauw samen met de Stenden Hogeschool. De eerste reflectieve stap werd gezet door een senior consultant van ISM die een willekeurige studente vanuit oprechte interesse vroeg naar haar ervaringen met een bepaalde module. Haar mening was bijzonder kritisch. Dit korte gesprek leidde op meerdere niveaus binnen het ISM tot reflectie en vervolgens tot ‘nieuwe actie’. Momenteel worden met studenten zgn. horizontale gesprekken gevoerd; de studenten worden voor het eerst uitgenodigd om zich als klant eerlijk uit te spreken en om creatieve bijdragen te leveren. De uitdaging is overigens om straks na succesvolle verandering vragen te blijven stellen en de dialogische interactie met de studenten te blijven aangaan. Immers, ook in de atmosfeer vindt divergentie en convergentie continu plaats; deze continue processen zijn essentieel voor de weersontwikkelingen.

samenvatting
Kennis, inzichten, ervaringen uit de meteorologie geven een verfrissende impuls aan de ontwikkeling van mensen, teams en organisaties. Wie als adviseur samen met de klant werkt aan klimaatverandering binnen een organisatie vindt in de meteorologie dan ook volop handvatten om op originele en aansprekende wijze vraagstukken bespreekbaar te maken. In dit artikel zijn drie mogelijke toepassingen geschetst. Het meest voor de hand liggend is het gebruik van meteorologische metaforen. Een bijzondere vorm daarvan zijn de weertypologieën van organisaties; de seizoensindeling blijkt een aansprekende en kansrijke manier te zijn om mensen naar de eigen organisatie en de wijze waarop men met elkaar omgaat te laten kijken. Als derde is het gedachtengoed van de weergaloze organisaties kort geïntroduceerd. Weergaloze organisaties zijn organisaties die net als de atmosfeer steeds weer in staat zijn om op de juiste manier om te gaan met verandering. In een volgend artikel schets ik dit gedachtengoed in zijn geheel.

Harry Bakker
zomer 2008