by James O’Toole

Aristotle was the most practical and business-oriented of all philosophers who asked ethical questions. You may stop at the idea that a person who’s been dead for nearly 2,400 years has anything practical to say about modern organizations. But Aristotle remains relevant because he is particularly interested in defining principles in terms of the ethics of leadership.

In his Nicomachean Ethics, Aristotle concludes that the role of the leader is to create the environment in which all members of an organization have the opportunity to realize their own potential. He says that the ethical role of the leader is not to enhance his or her own power but to create the conditions under which followers can achieve their potential.
Of course Aristotle never heard of a large business or corporation. None-theless, he did raise a set of ethical questions that are directly relevant to corporate leaders who wish to behave in ethical ways.

Here are some of them. (I’m only slightly paraphrasing them in turning them from a political context into an organizational context.)

• Am I behaving in a virtuous way?
• How would I want to be treated if I were a member of this organization?
• What form of social contract would allow all our members to develop their full potential in order that they may each make their greatest contribution to the good of the whole?
• To what extent are there real opportunities for all employees to develop their talents and their potential?
• To what extent do employees participate in decisions that effect their work?
• To what extent do all employees participate in the financial gain resulting from their own ideas and efforts?

If you translate Aristotle into modern terms, you will see a whole set of questions about the extent to which the organization provides an environment that is conducive to human growth and fulfillment.
He also raises a lot of useful questions about the distribution of rewards in organizations based on the ethical principle of rewarding people proportionate to their contributions.

For example, Disney’s Board of Directors compensated Michael Eisner with something like $285 million between 1994 and 2004. Now, I don’t pretend to have all the data about how much Michael Eisner deserves, but thanks to Aristotle, we do have some questions that a virtuous member of the Disney Board Compensation Committee might ask in making decisions about his compensation, including: Is the CEO’s proportionate contribution to the organization 10, 100, 1,000 times greater than that of an animator at our Burbank studio or the operator of the Space Mountain ride at Disneyland?
Aristotle doesn’t provide a single, clear principle for the just distribution of enterprise-created wealth, nor do I believe it would be possible for anyone to formulate a monolithic rule. Nonetheless, here are some Aristotelian questions that virtuous leaders might ask:

• Am I taking more than my share of rewards-more than my contribution is worth?
• Does the distribution of goods preserve the happiness of the community?
• Does it have a negative effect on morale? Would everyone enter into the employment contract under the current terms if they truly had different choices?
• Would we come to a different principle of allocation if all the parties concerned were represented at the table?

Again, the only hard and fast principle of distributive justice is that fairness is likely to arise out of a process of rational and moral deliberation among the participating parties. All Aristotle says is that virtue and wisdom will definitely elude leaders who fail to engage in ethical analysis of their actions. He tells us that the bottom line of ethics depends on asking tough questions.

James O’Toole is research professor at the Center for Effective Organizations, University of Southern California, and Mortimer J. Adler Professor at the Aspen Institute. This article is excerpted from a talk delivered at a meeting of the Center’s Business and Organizational Ethics Partnership.

Deze blog is eerder verschenen op de website van de Santa Clara University, Silicon Valley.

Ik ben verwikkeld in wat ik noem een ‘reflectieve worsteling’. Dat heeft te maken met de reorganisatie van het adviesbureau waar ik werk. Tot een paar dagen terug dacht ik dat mijn zoeken te maken had met mijn vraagtekens bij het nut van de operatie.

In het blad BinnenbeRijk las ik onlangs dat door de reorganisatie van het bureau waar ik werk  ‘de dienstverlening op het gebied van HRM nog slimmer wordt ingericht. … Mensen vinden elkaar sneller, kennis wordt eenvoudig gedeeld en ontwikkeld’. Ik geloof dat niet zo. De vorming van een nieuwe organisatie is in mijn optiek een verouderd antwoord op deze terechte wens. Maar dat is op zich niet het punt. Ik bezit een extra loyaliteitsgen en put veel energie uit de dagelijkse opdrachten en klantcontacten. Dat zal in de nieuwe situatie niet veranderen. Vanwaar dan mijn ongemakkelijk gevoel?

Afgelopen vrijdag was Humberto Tan te gast bij Pauw & Witteman. Hij zit aan tafel om te praten over de negen mannen die hem hebben geïnspireerd. Voordat het gesprek hierover gaat, komt Jerry Winkler aan het woord. Deze thuisloze man kwam tot de ontdekking dat hij de zoon is van een overleden miljonair. Alleen… zijn recht op (een deel van) de erfenis is vervallen. Tan gaat zich met het interview bemoeien en richt zich – in de 11e minuut van onderstaand fragment – tot de zaakwaarnemer van Winkler.

Er klinkt niet vaak applaus bij Pauw & Witteman. Nu wel. Dat komt omdat Tan, zoals Lenette Schuijt dat noemt, de zakelijkheid verbindt met de ziel. Tan begrijpt als meester in de rechten dondersgoed het probleem van de zaakwaarnemer. Niet voor niets spreekt hij genuanceerd over ‘niet alles geven maar een klein deel’. Ziel én zakelijkheid – daar pleit hij voor.

Het willen en kunnen verbinden van ziel én zakelijkheid is ook de kracht van het adviesbureau waar ik werk. En niet in de laatste plaats dankzij haar manager. Het gevoel dat te (kunnen) gaan verliezen, ligt aan de basis van mijn reflectieve worsteling. Besef ik nu.

]]> http://www.weergalooswerken.nl/blog/2010/11/humberto-tan-en-reorganiseren/feed/ 0 http://www.weergalooswerken.nl/blog/2010/10/over-sgs-apple-en-martin-luther-king/ http://www.weergalooswerken.nl/blog/2010/10/over-sgs-apple-en-martin-luther-king/#comments Sat, 09 Oct 2010 22:51:54 +0000 Harry http://www.weergalooswerken.nl/blog/?p=1027

Het zijn bijzondere tijden in departementaal Den Haag. Vooral op de ministeries die aan de vooravond staan van een fusie – dan wel integratie, splitsing of overname; daarover verschillen de verwachtingen van de collega-ambtenaren die ik sinds het verschijnen van het regeer- en gedoogakkoord heb gesproken.

In één van die gesprekken stond een directeur stil bij de vraag wat voor leiderschap er nu nodig is, gegeven de zware veranderopgave die ingrijpt in het werk en in het leven van veel medewerkers. Die vraag is extra actueel omdat deze week de eerste sleutelfunctionarissen op het niveau van o.a. SG’s en Directeuren Communicatie bekend worden. Helpt pragmatisch, zakelijk leiderschap – met focus op facts, time lines and figures – ons door de ongekende veranderberg? Of is er iets anders nodig? Of iets meer? En wat dan? En waarom eigenlijk?

In 2009 publiceerde Simon Sinek het boek Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Wie achttien minuten en vijf seconden de tijd neemt om de volgende video te bekijken, hoeft het boek niet meer te lezen én begrijpt meteen waarom Ab Klink en Maxime Verhagen uiteindelijk niet door één deur konden.

Een partij-ideoloog kijkt, in termen van Sinek, ‘van binnen naar buiten’. Hij kan niet anders. Het stellen van de waarom-vraag zit in zijn genen. Het antwoord erop is voor hem de ziel van alle acties en besluiten. Het definieert zijn leiderschapsstijl. Pragmatische leiders benaderen het 180-graden anders. Ze schudden elkaar de hand als ze het eens zijn over de antwoorden op de wat- en de hoe-vragen. Over ‘het waarom’ kunnen en willen ze best van mening verschillen.

De sleutelfunctionarissen op departementen staan in mijn optiek voor de vraag vanuit welke opvattingen zij de komende jaren hun leidersrol invullen. En welke communicatiestrategie hierbij hoort. In de kern gaat het om persoonlijke sturende opvattingen. Om persoonlijke antwoorden op de vraag: lever ik een bijdrage aan de zware rijksbrede veranderopgave via de weg van de plan-do-check-act cycle of is er juist nu behoefte aan bezielend leiderschap?

Het advies van Sinek laat zich raden.

Angus Jenkinson, professor Integrated Marketing, verbonden aan de University van Bedfordshire  en founding father van Stepping Stones Consultancy, is één van mijn inspiratiebronnen. Zo zijn z’n tweets  het volgen zeker waard. Ze zijn normaliter uitermate kort, vaak alleen een link, maar dan wel naar een plek ergens op het web die meer dan de moeite van het bezoeken waard is.

Zo ook zijn meest recente tweet: http://icio.us/mdgrow.  Het leidde naar dit:

Het meest fascinerende vind ik het filmfragment dat Otto Scharmer laat zien en toelicht. Zijn boek – Theory U: Leading from the Future as It Emerges – gaat de komende weken dan ook mee in de reiskoffer.

In die reiskoffer zit nog een boek. Een boek dat ik ook al in de zomer van 2008 heb gelezen. Het is geschreven door Henri Bortoft en heeft als titel The Wholeness of Nature : Goethe’s Way Toward a Science. Bortoft beschrijft Goethe’s manier om wetenschappelijk onderzoek te verrichten, een manier die totaal verschilt van de toen en nu gangbare wijze.

De kern van de zienswijze van Goethe is dat het er niet omgaat om als onderzoeker afstand te nemen van het object om zo de algemene kenmerken en samenhangen te ontdekken. Het is juist zaak om je te verdiepen in de details van de delen en die zeer nauwkeurig en met een open mind te observeren. Uiteindelijk komt volgens Goethe dan uit  het fenomeen zelf naar voren hoe het geheel ‘verstaan’ kan worden, zonder tussenkomst van de door de mens geïntroduceerde meetbare eenheden.

Bortoft neemt geschreven teksten als voorbeeld. Door zich te verdiepen in de individuele zinnen, ontdekt de lezer vroeger of later de diepere betekenis van de tekst. Het is daarbij niet noodzakelijk om eerst alle zinnen van A tot Z te lezen, voordat de diepere betekenis zich kan openbaren. Het geheel kan ook aan de hand van een deel van de tekst al zichtbaar worden; en soms lezen we alles meerdere keren en ‘pakken’ we het geheel nog niet. Het ervaren van het geheel is dan ook een bijzonder proces.

Bij het zien van het filmfragment dat Scharmer toont, moest ik denken aan Goethe’s zienswijze.  De dirigent leunt niet achterover om het geheel te kunnen overzien en van daaruit de regie te kunnen voeren. Ook hij verdiept zich volledig in de delen – in dit geval het onderdeel ‘Placido Domingo’.  Zo ontvouwt de uitvoering zich tot ‘een geheel’, tot een gezamenlijke peak performance van zanger en orkest.

Hoe ik het boek van Bortoft twee jaar geleden op het spoor kwam?
Via Angus Jenkinson uiteraard.

]]> http://www.weergalooswerken.nl/blog/2010/07/korte-tweets-als-inspiratiebron/feed/ 0 http://www.weergalooswerken.nl/blog/2010/02/commissie-de-wit-en-lt-cedric-daniels/ http://www.weergalooswerken.nl/blog/2010/02/commissie-de-wit-en-lt-cedric-daniels/#comments Sun, 07 Feb 2010 11:24:10 +0000 Harry http://www.weergalooswerken.nl/blog/?p=902

Op 5 februari 2010 staat op de voorpagina van de Volkskrant een analyse. Onder de kop ‘Alleen commissie-De Wit is tevreden‘ komen Douwe Douwes en Robert Giebels tot de conclusie dat de opbrengst van de openbare gesprekken over de financiële crisis groter had kunnen zijn - als de commissieleden niet zo hardnekkig zouden hebben vastgehouden aan hun vragenlijstjes.

Een paar dagen eerder geeft  Sylvester Eijffinger aan diep teleurgesteld te zijn in de verrichtingen van dezelfde parlementaire onderzoekscommissie. ‘De commissieleden vragen niet dóór’, concludeert hij. ‘En de commissie heeft haar standpunt allang ingenomen. Daarom zie je de commissieleden ook louter hun vragenlijstjes afwerken en vragen ze niet door, uit vrees als niet ter zake kundige af te gaan voor de camera’s.’

In het boek Vrije Ruimte, filosoferen in organisaties van Jos Kessels staat een mooi model over het voeren van gesprekken. Het ziet er zo uit:

Dit model van Scharmer & Isaacs is bedoeld om gesprekken in organisaties te analyseren. Het maakt duidelijk dat het primaire doel van (in dit geval openbare) gesprekken kraakhelder moet zijn. Gaat het om lerend onderzoeken of gaat het om het beoordelen van functionarissen op basis van al dan niet ondernomen acties? Andere doelen vragen een andere gespreksvorm. En een andere houding van alle deelnemers.

De onderzoekscommissie is tijdens de openbare gesprekken geen voorbeeld geweest van een weergaloze organisatie. Weergaloze organisaties onderkennen de waarde van dialogische interactie bij het doen van onderzoek. Dat vraagt het leren opschorten van onze eigen oordelen en die van anderen leren observeren. Het vraagt dat we inzicht willen krijgen in elkaars denken. Dat vraagt het loslaten van eigen, vooraf opgestelde vragenlijstjes.

Nog even terug naar het model van Scharmer & Isaacs. Naar kwadrant 1. Volgens Kessels gaat het in deze fase om een (gespreks)situatie waarin autonomie en gezamenlijkheid, vrijheid en gebondenheid kunnen samengaan. Dat vraagt in mijn optiek paradoxaal leiderschap. Zoals bijvoorbeeld Lt. Cedric Daniels (Lance Reddick, The Wire) dat verwoordt in All Due Respect .

copyright Dialoque 761 – Dov Lederberg

Het zal wel toeval zijn. Maar sinds de deuren van de vakantiebeurs zijn opengezwaaid, staat bij ons aan de eettafel bijna elk gesprek in het teken van de zomervakantie 2010. Wat de keuze uiteindelijk wordt? Het maakt mij niet uit, zolang de reisbestemming maar aan zee ligt. Aan een zee met een forse branding.

Het facinerende van de branding vind ik dat de groeiende en brekende golven uiting zijn van een onzichtbare frictie. Op open zee kunnen energierijke golven zich moeiteloos en vrijwel onzichtbaar verplaatsen dankzij de diepte van de zee. Maar aan de kust wordt het spel anders gespeeld. De oplopende zeebodem dwingt het water zich te manifesteren en de energie los te laten.

Voor argeloze zwemmers kan een sterke branding beangstigend zijn. Volleerde windsurfers en bodyboarders beleven juist  hun finest hours dankzij deze hoge, uit weerstand geboren golven. Zo zie ik het ook in veranderende organisaties. De golven van weerstand die je daar soms ervaart, bieden een bijzondere kans – als je als manager of adviseur ‘volleerd’ bent in het aanvoelen van deze energie. Net zoals de bodyboarders de golven aanvoelen in deze film van Allan Wilson.

De vraag is wat het betekent om de wrijvingsenergie in een organisatie aan te voelen. En hoe je de vrijkomende energie positief aanwendt. Mijn ervaring is dat oprecht luisteren, de tijd durven nemen en in samenspraak nieuwe stappen zetten – zonder het organisatieperspectief  en de zakelijkheid uit het oog te verliezen – wonderen kunnen doen. Over finest hours gesproken.

]]> http://www.weergalooswerken.nl/blog/2010/01/surfen-op-golven-van-weerstand/feed/ 0 http://www.weergalooswerken.nl/blog/2010/01/stilstaan-is-de-beste-aanloop/ http://www.weergalooswerken.nl/blog/2010/01/stilstaan-is-de-beste-aanloop/#comments Fri, 01 Jan 2010 21:06:14 +0000 Harry http://www.weergalooswerken.nl/blog/?p=763

Op de eerste dag van 2010 las ik Stilstaan bij de tijd, de meest recente blog van Ben Verleg. Hij adviseert tijd te nemen om te kijken naar de twee delen van de film die Joke Hermsen en Jaap de Jonge hebben gepubliceerd op You Tube. Een goede suggestie! Daarom: ook onderaan deze blog vind je de link naar deel 1 van de film Stil de tijd.

Wat me bij het lezen van de blog van Ben triggerde, was de zin ‘Vanuit rust kom je tot verandering, niet vanuit drukte’. Die zin is mij uit het hart gegrepen. Jarenlang hanteerde ik als coach de slogan ‘Stilstaan is de beste aanloop tot een sprong voorwaarts’. Tegelijkertijd moet ik ook bekennen dat de komende weken mijn volle agenda (opnieuw) leidend is voor mijn tempo. Meer hollen dan stilstaan, ben ik bang…

Zie hier dan ook mijn uitdaging voor 2010: paradoxaal leiderschap tonen door op weergaloze wijze te leven met de kloktijd én de innerlijke tijd, om termen van Joke Hermsen te gebruiken. Op weergaloze wijze hollen, op weergaloze wijze stilstaan en vooral op weergaloze wijze de balans tussen die twee vinden en bewaren – de atmosfeer is er met zijn depressies en hogedrukgebieden een meester in.

‘Stiltstaan is de beste aanloop tot een sprong voorwaarts’. De natuur laat dat zien als geen ander en is een meester in stilstaan. Teun Klumpers beschrijft dit op prachtige wijze in het gedicht Het Dode Land.

Het dode land
is in verwachting
van het leven, toch weer doorgaan
wacht nu af, ontspant
het ligt bewegingloos
geduldig onderworpen aan
het trage wiel, de gang
van jaargetijden, tand in tand
geschakeld
deel van het geheel.

Een deel zijn
zo ontspannen wachten
niet al graven naar het licht
gestopt zijn, geen gedachten
tot het tijd is, ja
zo liggen, onverricht.

Teun Klumpers
Het vijfde seizoen
www.weijdert.nl

Benieuwd hoe over een jaar (kloktijd) de balans is tussen mijn innerlijke rust en uiterlijke drukte, om nog eenmaal met Ben Verleg te spreken. By the way, hoe staat jou balans er dan voor?

Opnieuw brengt een twitteraar mij food for thought. Dit keer is het Kim Spinder. De inhoud van haar tweet? Inspirerend! Nieuw gratis e-book: Seth Godin – ‘What Matters Now’. http://tinyurl.com/y9mow4m.

Op pagina 12 van het e-book kom ik een bijdrage tegen van Howard Mann. Die bijdrage verdient hier geen link, het verdient het om van A tot Z geciteerd te worden. Een ouderwetse aanpak? Dat moet dan maar.

There are tens of thousands of businesses making many millions a year in profits that still haven’t ever heard of twitter, blogs or facebook. Are they all wrong? Have they missed out or is the joke really on us? They do business through personal relationships, by delivering great customer service and it’s working for them. They’re more successful than most of those businesses who spend hours pontificating about how others lose out by missing social media and the latest wave. And yet they’re doing business. Great business. Not writing about it. Doing it.

I’m continually amazed by the number of people on Twitter and on blogs, and the growth of people (and brands) on facebook. But I’m also amazed by how so many of us are spending our time. The echo chamber we’re building is getting larger and louder.

More megaphones don’t equal a better dialogue. We’ve become slaves to our mobile devices and the glow of our screens. It used to be much more simple and, somewhere, simple turned into slow.

We walk the streets with our heads down staring into 3-inch screens while the world whisks by doing the same. And yet we’re convinced we are more connected to each other than ever before. Multi-tasking has become a badge of honor. I want to know why.

I don’t have all the answers to these questions but I find myself thinking about them more and more. In between tweets, blog posts and facebook updates.

Wat mij intrigeert, is de spanning die ik ervaar tussen de woorden social media en dialogue. De spanning tussen snelle, korte, digitale kennisuitwisseling enerzijds en het veel tragere, diepere, menselijke contact anderzijds; twee polen die er volgens mij allebei werkelijk toe doen.

In mijn optiek is de uitdaging om (ook) in het vraagstuk van Mann paradoxaal leiderschap te ontwikkelen. Om op weergaloze wijze te leren te leven en te werken via ‘De Klasse van EN’, in plaats van ‘Het Dilemma van OF’ leidend te laten zijn. Wat dat feitelijk inhoudt? Daar denk ík de komende tijd nou eens over na - in between tweets, blog posts and (in mijn geval) LinkedIn updates.

De afgelopen week hebben twee mannen mijn aandacht getrokken. De eerste is Frank de Winne. Dinsdag 1 december 2009 keerde hij terug uit de ruimte.  Na zes maanden aan boord te zijn geweest van Internationale Ruimteschip ISS landde hij  in de noordelijke steppe van Kazachstan. 186 (!) dagen lang verbleef hij in de ruimte, op een hoogte van ongeveer 500 km boven het aardoppervlak.

Iedere keer vind ik het weer fascinerend dat de hoogte van  het ruimteveer niet veel hoger is. 500 kilometer in het horizontale vlak is voor mijn gevoel een veel kleinere afstand dan 500 kilometer in de hoogte. Onze verhouding tot het verticale is dan ook veel anders dan tot het horizontale. Ik heb geen enkele moeite om vijf meter naar links of rechts te lopen, maar voor vijf meter de ladder op moet ik alle moed verzamelen.

Misschien is dat ook de reden dat wij denken dat de atmosfeer zo hoog is. Maar niets is minder waar. Als we recht omhoog gaan, hebben we op 12 kilometer hoogte het weer wel onder ons gelaten. Vergeleken met de straal van de aarde is onze atmosfeer dus zo plat (en dun) als een dubbeltje. Neem een appel – en het weer speelt zich af in de schil! Feitelijk bezien is de atmosfeer een platte organisatie. En gezien haar werking kan je – in organisatiekundige termen – met recht praten over  een subliem functionerende netwerkorganisatie.

Dat brengt me bij de tweede man: Martijn Aslander. Hij heeft een boeiende kijk op onze aardse netwerksamenleving. De afgelopen week heb ik een handjevol van zijn presentaties over lifehacking gezien op internet. Ik was mateloos geboeid. Met name over wat hij noemt de netwerkdynamiek.

Zo legt hij uit dat de werkelijke kracht van LinkedIn is dat je sneller dan ooit gericht toegang hebt tot de kennissen van je kennissen. De kracht zit niet in het kennen van de mensen die jij kent, maar in het kunnen bereiken van de mensen die zij kennen. De kracht zit in ‘de tweede laag’.

Even kijken of Martijn in mijn ‘tweede laag’ zit. Ja hoor, we hebben drie gemeenschappelijke contacten: Mark, Bert en Davied. En Frank? Helaas, hij heeft nog geen LinkedIn-profiel aangemaakt. Moet ie toch maar es doen als ie terug is uit Kazachstan, lijkt me.

Robert Enke, de doelman van het Duitse nationale voetbalelftal, heeft zelfmoord gepleegd. Op dinsdag 10 november 2009 wierp hij zichzelf voor een trein. De dagen daarna stond Duitsland stil bij en de Duitse media bol van deze gebeurtenis. Met als ‘hoogtepunt’ de herdenkingsbijeenkomst afgelopen zondag in het stadion van Hannover.

Maandag 16 november, de voorpagina van De Volkskrant. Onder de kop Enke, en de ‘ellenboog- samenleving’ noemt Merlijn Schoonenboom enkele verklaringen voor het feit dat in Duitsland zo
massaal en betrokken heeft gereageerd op de gebeurtenis.

‘De dood van de doelman wordt nu als gevolg van de ‘prestatiemaatschappij’ beschouwd, in het Duits wel ‘elleboogsamenleving’ genoemd. Enke blijkt jarenlang geheim te hebben gehouden dat hij voor zware depressies en faalangst behandeld werd. Hij was bang dat het zijn carriere zou schaden als dat naar buiten zou komen. Psychologen wijzen er nu in talkshows op hoe slecht het is dat voetbal geen zwakheden toelaat.’

Een dag later, opnieuw De Volkskrant, opnieuw de voorpagina. Onder de kop De hele vastgoedsector lijkt besmet wordt de achtergrond geschetst van een naar verwachting zeer omvangrijke fraude in de vastgoedsector. Ruud de Wit, hoofdredacteur van het vakblad Vastgoedmarkt, geeft zijn visie op de oorzaak.

‘Het is ook iets van de tijd waarin we leven. Kijk in de Quote, in het Stan Huygens-journaal (in De Telegraaf), of bij Harry Mens op televisie. Er wordt een rijkdom gevierd die vaak niet echt is, of in ieder geval niet eerlijk verdiend. Het is ikke ikke en de rest kan stikken’.

Waar raken beide artikelen elkaar? Volgens mij gaan ze alle twee over uitwassen van herfstorganisaties. Eén van de kenmerken van dit soort type organisaties is de continue druk om te presteren en te profileren.  Daar is in de kern niets mis mee, met de uitwassen die kunnen ontstaan wel. Dan is er is geen ruimte voor menselijke twijfel, mogen falen en compassie. Ook ethiek blijkt niet meer te bestaan.

De afgelopen tijd is er veel gezegd – en soms gedaan – om de uitwassen in de financiële wereld aan te pakken. Ook hier bleek sprake van een gebrek aan ethiek in een prestatie-/bonus gerichte werkwereld. Het lijkt mij dat het hoog tijd wordt dat zowel in de (Duitse) voetbalscene als in de (Nederlandse) vastgoedwereld leiderschap opstaat om de menselijke maat en de ethiek terug te brengen.

Het spel is weer begonnen. Afgelopen weekend is op de Nederlandse voetbalvelden de competitie gestart en ik heb begrepen dat we daarmee de eersten in Europa zijn. Nu moet ik zeggen dat ik het spel en de uitkomsten mondjesmaat volg. Desondanks viel mij in het dagblad Trouw van woensdag 5 augustus een klein berichtje op. Ook Nu.nl meldde het.

De kop van het artikeltje luidde ‘Wiedemeijer en Haverkort niet actief in de eredivisie’.  De KNVB heeft besloten beide scheidsrechters komend weekeinde geen wedstrijden op het hoogste niveau te laten fluiten omdat ze vorig weekeinde allebei in opspraak raakten. Allebei floten ze niet voor een strafschop, terwijl ze dat blijkbaar wel hadden moeten doen.

De boodschap is helder: je bent als scheidsrechter zo goed als je laatst gefloten wedstrijd. Daar is volgens mij niets mis mee, als je die ongeschreven regel maar kent en onder ogen ziet. De regel geldt vaak ook voor o.a. presentatoren, sporters, adviseurs, acteurs, advocaten – en in vele andere beroepen. Het zorgt er voor dat professionals blijven presteren naar beste kunnen.

Voor mij is de gehanteerde regel typerend voor herfstorganisaties. Kenmerkend voor deze organisaties is de altijd voortdurende strijd om het bestaan. Het bestaansrecht is nooit een zeker gegeven, altijd moet de toegevoegde waarde – van de organisatie of van de mensen die er in werken – weer waar worden gemaakt. Hier horen motto’s bij als ‘De wind eronder houden’ en ‘Loon naar werken krijgen’. Als het voor de wind gaat, is het een continue tijd van oogsten – een mooie tijd, die ongetwijfeld eens tot een einde komt.

Herfstorganisaties zijn niet zo goed in teamwork. Daarom was ik verrast door en gecharmeerd van een uitspraak van een KNVB-lid afgelopen maandag. Hij zei dat het toekennen van strafschoppen een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid is van het arbitraire viertal – dus naast de scheidsrechter ook de grensrechters en de vierde official.

Ik ben benieuwd of de zes andere betrokkenen komend weekeinde ook het hoogste voetbalniveau – al dan niet gedwongen – aan zich voorbij laten gaan.

Het is stil. Stil in het dorp, in de trein, op de weg. Nederland viert vakantie en dat is te merken. Ik stel me voor dat het zo dagelijks is in de minder drukke delen van Europa. In Zweden bijvoorbeeld. Rustig naar je werk kunnen reizen; altijd zitten in de trein; nooit file op de weg.

Het is stil. Voor mijn beleving ook in de kranten. In ieder geval in mijn krant; de voorpagina wordt de laatste week geregeld gevuld door nieuws dat voor mijn gevoel gecreëerd wordt via zelfgearrangeerde interviews. Komkommertijd?

Het doet me denken aan een parel van Teun Klumpers, een dichter die ik al eerder in een blog heb genoemd. Zijn gedicht Komkommertijd verwoordt de zegeningen van deze tijd weergaloos.

Als kranten met vakantie zijn
dan krimpt de wereld, voor heel even
dan blijft het nieuws dichtbij en klein
en raakt het aan mijn eigen leven
hoor ik van jouw wel en wee
jouw liefde, zorg en spijt
en loom beweeg ik daarin mee
weldadige komkommertijd.

De atmosfeer kent ook komkommertijden. Als de barometerstand hoog is en slecht-weergebieden op afstand blijven, komt het weer tot rust. Dat zien we in elk seizoen – zelfs in de herfst. Zon is dan het resultaat, maar soms ook mist of hardnekkige bewolking. En in de winter koude nachten en kans op ijs. Totdat lagedrukgebieden voor nieuwe actie zorgen.

Weergaloze organisaties onderkennen de zin van komkommertijd. Rust, tijd voor ontmoeting en in het verlengde daarvan voor dialoog en reflectie – het is wezenlijk voor groei en ontwikkeling. Het verdient dan ook regelmatig een plaats te krijgen in elk werkproces. Uiteraard niet om in een zomers, loom tempo te vervallen. Maar om gezamenlijk, doordacht tot nieuwe acties te komen. Opdat er een profijtelijke en duurzame balans ontstaat tussen denken en doen, tussen creëren en re-creëren, tussen productie en innovatie.

Komkommertijd Teun Klumpers
uit: Het vijfde seizoen
Uitgeverij Robert Weijdert